Chris, le fan du metal!

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Le classement du WRC - 2009

euh... je sais pas Des Sujets Intéressants!

I. Imposer des ordres pris en Cour selon le bon plaisir du prince.

II. Rendre les officiers perplexes en dépêchant des émissaires ignorant les affaires militaires.

III. Mêler les règlements propres à l'ordre civil et à l'ordre militaire.

IV. Confondre la rigueur nécessaire au gouvernement de l'État, et la flexibilité que requiert le commandement des troupes.

V. Partager la responsabilité aux armées.

VI. Faire naître la suspicion, qui engendre le trouble: une armée confuse conduit à la victoire de l'autre.

VII. Attendre les ordres en toute circonstance, c'est comme informer un supérieur que vous voulez éteindre le feu: avant que l'ordre ne vous parvienne, les cendres sont déjà froides; pourtant il est dit dans le code que l'on doit en référer à l'inspecteur en ces matières! Comme si, en bâtissant une maison sur le bord de la route, on prenait conseil de ceux qui passent; le travail ne serait pas encore achevé!"

Il y a 1001 exemples, mais par exemple pour la guerre en irak, les points I et III sont présents.... en voilà un autre

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Je dis plus: ne différez pas de livrer le combat, n'attendez pas que vos armes contractent la rouille, ni que le tranchant de vos épées s'émousse. La victoire est le principal objectif de la guerre.

S'il s'agit de prendre une ville, hâtez-vous d'en faire le siège; ne pensez qu'à cela, dirigez là toutes vos forces; il faut ici tout brusquer; si vous y manquez, vos troupes courent le risque de tenir longtemps la campagne, ce qui sera une source de funestes malheurs.

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Voilà, sinon je voulais aussi dire un mot sur la déroute d'AIG, et de sa fameuse filiale britannique qui l'a coulé... voilà l'article des échos... on voit tellement le manque de régulations:

"Comment la dérive incontrôlée de sa filiale britannique AIG Financial Products, créée en 1987, a conduit le numéro un américain de l'assurance au bord du démantèlement, avec près de 100 milliards de dollars de pertes.
Face aux contribuables en colère, Edward Liddy, le PDG d'AIG, annonce le 18 mars dernier qu'il va demander aux dirigeants de Financial Products de rendre la moitié de leur bonus.
C'est sur un coin de table de cuisine que tout a démarré. La cuisine de l'appartement de Howard Sosin, trente-cinq ans, dans l'Upper East Side, à Manhattan. C'est là que cet ancien trader de Drexel Burnham Lambert avait échafaudé son plan de bataille, au printemps 1986, avec deux de ses collègues, Randy Rackson, trente ans, passionné d'art et d'informatique, et Barry Goldman, titulaire d'un PhD en économie. Un an plus tard, le trio faisait affaire avec « Hank » Greenberg, le légendaire patron d'American Insurance Group (AIG), en signant un accord de joint-venture, le 27 janvier 1987. Qui pouvait imaginer que cette petite filiale AIG Financial Products, dont un autre ancien de Drexel - Joseph Cassano - reprendra la tête en 2001, allait devenir le monstrueux laboratoire de la déroute du leader mondial de l'assurance ?
« La débâcle d'AIG est l'histoire emblématique d'une filiale qui échappe à tout contrôle et entraîne sa maison mère vers la faillite en spéculant de manière folle », résume Pierre-André Chiappori, professeur d'économie à la Columbia University. En s'alliant avec AIG - l'assureur à la note triple A -, pour créer leur société initialement basée dans le Connecticut, l'idée de départ des trois anciens de Drexel était surtout d'exploiter le gisement en plein essor des produits dérivés en offrant à leurs clients les moyens de se couvrir contre la hausse des taux d'intérêt et les fluctuations monétaires. Dès 1990, Financial Products avait ouvert des bureaux à Londres et Tokyo et disposait même d'une filiale bancaire à Paris pour faciliter ses transactions européennes. Au fil du temps, le laboratoire du Connecticut devient très profitable. Après le départ de son trio de fondateurs, la filiale d'AIG, que le « Washington Post » compare alors à un « caméléon », se met à plus que doubler ses profits, de 140 millions de dollars en 1995 à 323 millions en 1998, tout en minimisant encore la prise de risque.

Relâchement du contrôle des risques
Tout va changer avec l'arrivée de Joseph Cassano à la tête d'AIG Financial Products en 2001 et son grand saut dans le monde des « credit default swaps » (CDS), sorte de contrat d'assurance où le vendeur d'un swap s'engage à rembourser à l'acheteur ses pertes subies du fait de la défaillance d'un tiers. Fils d'un « flic » de Brooklyn, Joseph Cassano, travailleur acharné, est un excellent comptable et spécialiste du back-office. A partir de 2005, AIG Financial Products va se lancer à corps perdu dans l'assurance de produits dérivés. Limogé en 2005, Maurice Greenberg assure que la dérive est postérieure à son départ et coïncide avec un relâchement du contrôle des risques. Une chose est sûre : le patron de la filiale londonienne, Joseph Cassano, quittera ses fonctions en mars 2008, non sans avoir encaissé 67,8 millions de dollars de salaires et bonus au cours des deux dernières années.
En vendant aux souscripteurs de CDO (« collateralized debt obligations ») des « credit default swaps » (CDS), AIG les assure contre une baisse de la valeur du produit. En 2008, AIG a déjà vendu pour 446 milliards de dollars de CDS, dont 307 milliards de dollars à des banques étrangères. Une somme pharaonique. Le marché total des CDS, que Warren Buffett a décrit comme des « armes de destruction massive financières », est évalué par certains experts à 62.000 milliards de dollars. N'étant pas une banque, AIG n'avait pas à se soucier de la réglementation bancaire en vigueur ni à provisionner les pertes éventuelles de son portefeuille. En outre, l'assureur était prêt à dédommager ses clients au moyen de collatéraux, au cas où la valeur du produit assuré diminuait (ses concurrents préféraient attendre qu'il y ait une perte réelle avérée) et si jamais sa propre notation de crédit (initialement AAA) venait à être dégradée. Manque de chance pour l'assureur : les deux éventualités se sont produites.
La crise financière commençant à se profiler à partir de l'été 2007, les produits dérivés assurés par AIG voient leur valeur plonger et l'assureur doit répondre aux appels de marge de ses clients. A partir de mai 2008, les banques refusent de lui prêter. Le 17 septembre 2008, les autorités fédérales reprennent 80 % du capital de l'assureur en échange d'un prêt-relais de 85 milliards de dollars. C'est la première étape d'une nationalisation qui ne dit pas son nom.
Au cours du dernier trimestre 2008, la dérive du système bancaire américain rejaillit encore sur la situation désastreuse d'AIG qui affiche 99 milliards de dollars de pertes sur l'année. Un record absolu. Le gouvernement a dû réinjecter quatre fois du capital, pour un total de 180 milliards de dollars. A la mi-mars, la révélation du versement de 165 millions de dollars de bonus à quelque 418 salariés d'AIG pour 2008 est la goutte d'eau qui fait déborder le vase. Comment peut-on oser vouloir récompenser avec l'argent du contribuable ceux qui ont contribué à faire vaciller le système financier mondial ? La direction d'AIG invoque le caractère impératif des contrats négociés avant la déroute. Mais le vrai scandale est ailleurs : c'est celui de la faillite de toute régulation.
Officiellement, AIG Financial Products était soumis au contrôle de l'Office of Thrift Supervision, l'agence américaine de contrôle des caisses d'épargne, l'autorisation de la création d'une filiale bancaire, Banque AIG, à Paris en 1990 par la Commission bancaire lui ayant permis d'ouvrir une succursale bancaire à Londres. La maison-mère du Delaware n'étant pas une banque, AIG FP a pu échapper à la régulation effective de la FSA à Londres. Pour Donn Vickrey, le fondateur de Gradient Analytics, un des premiers à tirer la sonnette d'alarme sur AIG dès février 2008, l'ampleur de la crise a été largement encouragée « par le laxisme des méthodes comptables, la faiblesse de la gouvernance et une supervision défectueuse ».
PIERRE DE GASQUET ET VIRGINIE ROBERT (À NEW YORK)"